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管理80后员工像对待老婆一样

时间:员工管理 高考查询网

  有一个有趣的说法:60年代“头低头”、70年代“背靠背”、80年代“脸贴脸”。意思是说上个世纪60年代出生的员工有责任心,有理想,埋头苦干;70年代出生的员工有压力,有焦虑,肩负重担;而80年代出生的员工则完全以快乐为导向,讲求个人实现,喜欢频频跳槽,热衷旅游消费。

  作为一个进入管理舞台的70后,面对这样的新新人类,我经常会感到手足无措,甚至恐慌,不知该如何跟他们对话、如何管理他们、如何激励他们、如何面对他们的离去……

80后的特点

  虽然只隔十年,但80后与上世纪70年代出生的人从思维方式到行为模式上已经有很大不同。至少,不要妄想用上世纪70年代和60年代出生的人的那种吃苦精神去要求他们。同时,在责任心和敬业程度上80后也有不小的问题。可以说,情绪和态度问题,是管理80后最大的问题,是一个管理的时代难题。

  比如,在2007年《70后与80后的权力暗战》的调查中,就有很多企业管理者如此抱怨: “80后缺乏吃苦精神、志高气傲,个人英雄主义过强,团队能力差,学习心态不端正,过于浮躁,缺乏敬业和职业精神。”、“典型的草莓一族,外表光鲜,但承压能力差,我们必须时刻小心照顾他们的情绪,因为他们太容易崩溃了。也许因为是独生子女,父母还养得起,压力一大就不想干了,其实他们的职业机会已经越来越紧张了,还不知道珍惜。”

  而很多70后的管理者认为80后在工作中的典型特征依次是负责感欠缺,遇到困难容易退缩、不喜欢受到规则的束缚、眼高手低、自我意识特浓、情绪化,抱怨多,怨天尤人。

  另外,很多人提出80后的人员工有创造力和激情,但也许有所夸大了。因为,一方面,作为年青人,创造力和激情本身就是一个通常的特点,另一方面,每代人都有自己的创造力,我们不能因为80后更特立独行、掌握更多的科技和资讯,就理所当然地认为他们更有创造力和激情。

  但作为管理者,80后员工的管理是不可避免的趋势,我们已不可能再去寻找60后、70后的新员工,而且很快将面对90后更加让我们望而生畏的新一代。

不要榜样,要文化

  根据零点调查集团总裁袁岳的观点,80后基本上进入了心智比较简单的一代,他们想问题不愿很复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威,这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。在一定程度来说,80后员工进入了一个注重交流的时代,一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。

  但一直以来,国内的企业,特别是国营企业,都比较重视榜样的力量,雷锋、焦玉禄、王铁人还有很多劳动模范,都是榜样的代表。但是榜样是用少数人来影响多数人,并且,由于某些特殊性,不具有普遍意义,其作用往往是有限的,特别是,这种方式越来越不为80后的员工所接受。

  而对于80后来说,开放民主的企业文化是最有力量的。文化是让多数人来影响少数人,更容易让80后员工认同和融合进企业里来。

那么,应该建立怎么样的企业文化呢?

  简而言之,就是要建立企业的正义。在这种正义中,应该让“小人不得志,好人不受气”,同时配备相应的制度,用制度培养雷锋,不让雷锋吃亏,在积极的企业文化上发挥榜样的影响力。

  同时,这种文化中应该有对员工的信任和尊重,这一点对80后尤为重要。信任是激发80后工作热情的最重要的前提和基础。惠普之道中曾有这样的一段话:“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念,那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望,只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境,员工必定全力以赴。”

  另外,文化的建立不是说说而已的。一个企业是什么样的文化,不是看企业文化手册,不是看CIS系统,而是看在“这个企业里大家相信什么”?简而言之,什么样的人在企业里被重用,在企业里能成功,这些人所代表的就是企业的文化。

  主观为自己,客观为公司

  国内企业一直以来都提倡员工的忠诚和奉献。而以欧美为代表的国外企业大多强调忠诚而弱化奉献。因为,市场经济的基本原则之一就利益的平等交换,而奉献是不平等交换,所以,不被国际企业所提倡。但显然在忠诚上,国内外企业是基本一致的,对于员工跳槽大多不太舒服,更谈不上宽容地接受跳槽员工的回归,被背弃后的不接受感应该是主要原因之一。

  很不幸的是,80后是一群既不谈忠诚又不讲奉献的年青人。对于他们,忠诚的定义是在公司干一天,就要替公司说话、替公司做事、维护公司的利益,致于什么“从一而忠”是不可能接受的。奉献更无从谈起了,为什么一提到奉献就要求员工而不是要求企业呢?

  所以,面对这样一群充分接受市场经理价值观、自我意识强的年青人,“主观为自己,客观为公司”的理念更实际也更有意义,即在实现自己人生成长的目标下,为公司带来价值——工作越投入,自己学到的越多、能力成长越快;负责好自己的每一项职责,就是在打造自己的责任心,为自己的长远发展打好基础;拓展企业的业务,也是在建立自己的人脉和资源等等。

  具体的做法,高建华先生在《笑着离开惠普》中的建议很适合,就是在工作中为年青人提供四种机会:做事的机会、学习的机会、赚钱的机会和晋升的机会——做事的机会,让他们从事感兴趣的工作,并且有机会按照自己的思路去做,同时被允许有犯错误的机会;学习的机会,就是让他们感觉能学到东西,包括工作中的学习和额外的培训机会;赚钱的机会,至少应该有合理的底薪保证生活同时业绩做得好有成比例的回报;晋升的机会,要求企业有耐心预留出一些职位供年青人成长,而不是直接从外面空降有相关经验者。对于刚入职的80后来说,前两种机会最重要,是他们决定去留的关键因素。

  沟通第一,讲究方式

  在80后的管理中,最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。

  首先,沟通是关注的表现。沟通不足,就说明我们对80后的关注不够。所以,定期地与80后的员工进行沟通是非常必要的。而这个沟通的过程,管理者应该是一个激发器的作用,让员工打开心扉,说出他的感受和想法。那么,一个管理者是否能得到员工的信任,显然是致关重要的,这一点对于所有的员工都是适用的,这里就是赘述了。

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