卓别林的电影《摩登时代》讽刺了机械化生产给工人带来的困扰,工人如同螺丝一般被固定在公司这架巨型机器上,不断重复劳动,创造价值。大半个世纪过去了,这种场景却依然发生在我们身边,公司越大就越常见。不同的是,现代人才流动的程度已远远超出卓别林时代,员工可以用离职来表达自己的不满。如何在新的时代背景下留住人才,已经成为许多公司面临的头号问题。
有人以为,涨工资不就行了吗?这不全对。有些人是不买账的。在职场厮杀多年的高知人才早已摆脱生活压力,工资高低并非他们最重要的考虑因素;至于那些80后甚至90后的年轻人,个性张扬,心比天高,不到万不得已是绝不会“为五斗米折腰”的。
要解决这个问题,我们还是要回归到问题的原点:员工需要什么?其实,只要想想马斯洛的需求理论,就不难找到问题的答案。员工作为一个正常人,不仅有温饱需求,也会有精神层面的需求,比如情感、自尊。因此,公司要凝聚人才,最好能提供一些精神层面的东西,为员工建造“精神后花园”,让他们找到心灵的归宿。
员工的精神需求是多样的。美国Aspen研究所和北大光华管理学院针对中国MBA学生开展的一项调查或许能描述出一个轮廓。在这项调查中,MBA学生要回答一个问题:拿到MBA学位一年后和五年后,对你来说最重要的是什么?在学生的答案中,有几项因素在五年间出现了跳跃,其中包括:工作和生活的平衡、对社会产生积极影响、追求个人兴趣、参与社区活动。这意味着MBA学生在工作后的几年之中,对兴趣、家庭、社区、社会的重视程度都有了较大幅度的提升。这些都是构成员工精神需求的主要内容。用前人的话说,就是修身齐家,治国平天下。
要满足员工的精神需求,公司可以开展许多活动,常见的有员工培训、团队建设、文化建设等。当然还有一些新事物———比如员工志愿者项目,即公司有组织、有计划地鼓励员工自愿承担志愿者工作,为公益组织和社区提供义务服务。这样的形式可以很好地与员工的兴趣、家庭,甚至员工所在的社区紧密结合,有效释放员工的精神诉求,从而将公司从一架冷冰冰的巨型机器变为温情脉脉的大家庭,拉近公司与员工、员工与员工之间的距离,对内提高团队凝聚力,对外提高企业形象,一举两得。通用电气(GE)中国公司的一项内部调查就充分反映出员工志愿者项目的价值:64%的员工认为参与志愿者活动提高了工作满意度,85%的员工认为GE在志愿者服务方面所作的承诺和努力确实提升了GE在市场上的品牌价值。
在国际上,员工志愿者项目已经得到越来越多大公司的认可,尤其是那些亟须留住人才的行业和公司,如金融、保险、证券、咨询等。在花旗集团,员工志愿者项目就很受重视。花旗基金会、人力资源部门以及金融教育办公室联手推出一系列举措,例如员工志愿者日,即每个员工每年享有一天带薪假期为其所喜欢的公益团体服务;还有志愿者激励项目,即员工如果能在一年内为某公益团体志愿服务超过50小时,就有资格向公司为该团体申请500美元的赞助。花旗还专门为此开发了一套志愿者管理系统,向信息化方向发展。
在中国,一些跨国公司的员工志愿者活动也开展得有声有色。安利作为一家拥有数以十万计营销人员和上万员工的直销企业,在员工志愿者项目上拥有超强的人力资源优势。据统计,目前安利拥有45000名注册志愿者、156个志愿者服务队,志愿服务时间超过70万小时。为管理和规范庞大的志愿者团队,安利还制定了《志愿者活动政策》,对志愿者标志、志愿者招募、培训、注册、管理、表彰激励等有关机制进行统一,对每支服务队也设定专人专项管理。员工志愿者已经成为安利文化的一部分。
与安利的“全民动员”策略不同,另一家在华跨国公司———拜耳集团用的是“定点深入”的方法。汶川地震之后,拜耳除了捐资捐药以外,还迅速启动了“拜耳博爱计划”,以拜耳员工志愿者的方式参与灾后重建。用他们自己的话说,这个计划是“将我们另一个核心竞争力———人力资源投入到灾区重建中去”。据统计,截止到2009年5月13日,拜耳从公司内部分批招募了119名志愿者,深入四川江油灾区开展工作,志愿服务共计23232小时。从拜耳博爱计划的网站上,我们还能看到志愿者在灾区工作的点点滴滴:工作日记、活动照片、居民故事等,确实让人感受到员工志愿者做事的用心和投入,感受到团队的爱心和朝气。
国内一些大型企业也开始尝试开展员工志愿者项目,探索前行。2008年6月,中国移动成立了通信行业首个志愿者协会,提出了“自愿参加、尽力而为、持之以恒”的原则;同年,中国人寿启动志愿者计划,成立中国人寿志愿者协会;2009年5月,中国人保集团志愿者协会也宣告成立。可以预见,越来越多的国企以及民营企业会加入到这一行列中来。
组织员工志愿者项目并不轻松,组织方需要协调人力资源、企业文化、工会、党群等各方面的关系,稍有不慎,就会跌入误区,适得其反。常见的误区有两个:误区之一是形式主义,为扩大影响而组织活动。有的公司领导从公司或自己的名声出发,只是希望员工装装样子,并不想真正做什么对社会有益的事情。抱着这种心态设计出来的志愿者项目通常都是雷声大、雨点小,员工一律参与,不管是不是出于真心和自愿。久而久之,员工就不愿意和领导一起作秀,志愿者项目就会瘫痪,有名无实。
误区之二是规定动作过多,抹杀个人兴趣。员工志愿者活动的目的之一是满足员工服务社会的需求,因此,项目设计的时候需要考虑到员工的兴趣,员工想要做什么,员工想要为谁服务。但有的公司领导根本不理会这些,只顾盲目组织、下派任务、要求员工完成规定动作,比如组织员工一起到郊外植树,一起去养老院慰问老人,一起去民工子弟学校看望农民工子女等。其实,有的员工对这些并不感兴趣,缺乏热情,很难真正投入,效果自然也会大打折扣。组织者因为倡议得不到响应,也会兴趣索然,甚至心灰意冷。
因此,设计和组织员工志愿者项目需要有一些经验和技巧,要特别重视员工的参与感、自愿性、成就感和满意度。这样才能让员工有兴趣、有激情地投入进来,并在为他人和社会服务的过程中得到精神上的满足,改善对公司的认同度。
当然,除了员工志愿者项目外,公司还可以找到其他办法满足员工的精神需求,比如像Google公司一样允许员工把部分工作时间投入到自选项目研发中等。如果公司能依循马斯洛的需求理论,为员工建造“精神后花园”,员工忠诚度必定会大大提升。在这个浮躁的时代,精神食粮尤显可贵,这样的公司也必定会赢得社会的尊敬。
