预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
预算业务管理制度反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
预算业务管理制度作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
预算管理制度
第一章总则
第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。
第二条 本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第三条公司预算年度与会计年度一致。
第四条公司预算管理的基本任务：
(一)确定公司的经营目标并组织实施;
(二)明确公司内部各部门预算管理的职责和权限;
(三)对公司经营活动进行控制、监督和分析。
第五条预算管理的基本原则：
(一)量入为出，综合平衡;
(二)效益优先，确保重点;
(三)全面预算，过程控制;
(四)权责明确，分级实施;
(五)规范运作，防范风险。
第二章预算管理的组织机构
第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。
第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。
第八条 公司成立预算管理委员会，由总经理及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。
第九条 预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。
第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。
第十一条 公司各部门之间和部门内部课组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
第十二条预算管理组织的组成、职责及部门目标：
1、公司预算管理委员会：
主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、仓储部主管、加工部主管、管理部经理、财务部主管、营业部主管执行秘书：财务组长
2、生产厂预算管理委员会：
主任委员：厂长委员：副厂长、课长执行秘书：班组长
3、预算管理委员会的职责：
(1)决定公司或厂部的经营目标及方针;
(2)审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项;
(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项;
(4)预算的核准;
(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更;
(6)接受并分析预算执行报告。
4、预算执行秘书的职责：
(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等;
(2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考;
(3)汇总各部门的初步预算委员会讨论;
(4)督促预算编制的进度;提出建议事项，交预算管理;
(5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况;
(6)劝导各部门切实执行预算有关事宜;
(7)其他有关预算执行的策划与联络事项。
5、部门工作目标。
(1)营业部(出口外销部分)：
①充分消化现有产能;②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额;③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等);④处理积压品;⑤外销成长率( %)，年度外销金额()元。
(2)营业部(内销部分)：
①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量;②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量;③积压品处理;④内销成长率( %)，年度内销金额()元。
(3)仓储部：
①厂区安全的维护;②人员、车辆进出的传达、管理;③货物进出的装卸、保管、监控、调配、记录;④厂区设备、设施、工具、器材的保管、维修;⑤厂区环境卫生的维护;⑥厂区应有标识的设置。
(4)加工部：
①厂区安全的维护;②厂区设备，设施，工具、器材的保管、维修;③生产计划制定、组织、实施、完成;④生产原料的监控，调配;⑤生产产品的检验、保管、装?;⑥生产物资采购、保管、调剂;⑦产品质量保证;⑧厂区环境卫生的维护。
(5)管理部
①人事课：
a、建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度;b、精简人事，控制管理费用;
②总务课：
a、食堂管理;b、宿舍管理;c、车辆管理;d、公司环境卫生管理;e、公司季节性物品的管理;f、办公室设备的管理;g、饮水机的管理;h、博士山庄水电费管理
③采购：
a、合格供应商目录的建立;b、供应商考核、评定;c、采购实施。
④信息管理：
a、电脑管理;b、打印机、复印机、传真机、碎纸机的管理;c、电话程控交换机、电话机维护。
(6)门卫：
①建立出入厂管理制度;②加强门卫勤务训练。
(7)财务部：
①资金保管、运用、规划;强化现金预测功能，灵活资金调度;②修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能;③ 处理资产审查、各项税务业务、外汇业务、政府注册文件办理、保存、更换;④适时提供各项管理报表;⑤严格审核费用开支，控制预算;⑥每月实施存货盘点。
(8)总经理室：
①对外协调有关公司事物、法务、公用;②各部门工作进度之收集，提供总经理随时掌握动态;③预算之规划及监督执行情况。
第三章预算管理的范围与内容
第十三条公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。
第十四条公司预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。
第十五条公司预算管理的内容包括：
(一)损益预算;(二)资本性收支预算;(三)现金流量预算。
第十六条 损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收入预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。
第十七条资本性收支预算的反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。
第十八条 现金流量预算反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。
第四章预算的编制与审批
第十九条公司预算编制的主要依据：
(一)国家有关政策法规和公司有关规章制度;
(二)公司经营发展战略和目标;
(三)公司年度经营计划;
(四)公司确定的年度预算编制原则和要求;
(五)以前年度公司预算执行情况。
第二十条公司预算的编制程序：
(一)公司董事会确定公司预算年度的经营目标;
(二)财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求;
(三)公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送财务部;
(四)财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。
第二十一条公司预算的审批程序：
(一)公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整;
(二)经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算;
(三)公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行;
第五章预算的执行与控制
第二十二条公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。
第二十三条 公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务部将年度预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保年度预算目标的实现。
第二十四条预算内资金的拨付
(一)预算内资金拨付的基本条件为：
1、预算责任部门下达的计划或签署的审查意见;
2、合同正本或其他具有法律效力的文件;
3、准确填写的《付款凭单》;
4、按照财务制度需要提供的其他有关凭证。
(二)预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《付款凭单》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付手续。
(三)预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。
(四)公司原则上不出借资金。
第二十五条财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。
第二十六条 公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。
第二十七条 年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。
第六章预算的调整
第二十八条 公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。
第二十九条预算调整的基本原则：
(一)目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求;
(二)讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化;
(三)责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决;
(四)例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
(五)先有预算、后有支出。
(六)收支平衡原则。
(七)节约就是创收。
第三十条预算调整的程序：
(一)预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行
调整;
(二)预算调整实行逐项审查、逐级审批制度;
(三)预算调整的申请部门(或单位)向财务部提出预算调整建议;
(四)财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批;
(五)预算调整方案经董事会批准后，由财务部下达给各预算部门。
