在CMO Survey对全球营销主管的调查中，苹果再次获得了“杰出营销奖”。这已经是该公司连续第5年获此殊荣。苹果为何精于营销?当苹果1977年1月成立 时，其投资者兼顾问麦克·马库拉(Mike Markkula)曾经规划了3点营销理念。令人惊讶的是，35年后的今天，这些理念依旧是苹果营销技巧的核心，帮助其吸引了大批忠实用户。这正是苹果强 大营销能力的有力注解。内容如下：
1、共鸣——我们必须真正理解用户的需求，而且要比任何公司都更加到位。
2、专注——为了做好我们决心完成的事情，必须放弃所有不重要的机会。
3、灌输——人们的确会根据封面来判断一本书的好坏。我们或许拥有最优秀的产品、最高的质量、最有用的软件，但如果以粗制滥造的方式展示出来，自然会被视为粗制滥造的产品;如果以既有创意又很专业的方式呈现，便可将我们期望的质量灌输到用户的脑海中。
苹果利用这三大原则成为全球最有价值的公司(按照市值计算)，和全球最有价值的品牌之一。以下则是该公司成为全球最伟大营销企业的十大绝技：
1、招募能与顾客产生共鸣的员工
史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)对于人与科技的互动愿望有着独到而精准的洞察力。乔布斯喜欢引用亨利·福特(Henry Ford)的话来解释这种洞察力的重要性。“如果问人们，他们想要什么?他们会回答：跑得更快的马。”换句话说，用户的思维或许只局限于他们已知的东西， 而不会跳出当下，思考其他可能。
所以，乔布斯和他的同事对于用户体验的思考，比用户自己更为深入。乔布斯曾经说过：“苹果的关键在于，我们要开发真正能令人兴奋的产品。”对用户而言，这是一种幸运。正是因为苹果如此看重用户体验，才开发出了真正符合用户需求的产品。
2、反复吸引用户参与
这种对用户体验的痴迷，使得一本正经的市场调研显得不再重要。然而，众所周知，苹果每年都会花费大量时间，仔细观察用户使用苹果和其他公司产品 的方式。在这种所谓的“参与式设计”或“实用性测试”中，苹果将用户体验融入了产品的设计与开发流程，借此寻找不足与机遇。当然，乔布斯本人通常都是最重 要的用户，但这并不妨碍该公司在整个流程中系统性地引入用户参与模式。
3、防止功能膨胀
众所周知，工程师只想干有创意、有挑战，且令人振奋的项目，而商人却只想干能赚钱的项目。任何有过科技行业从业经历的人都明白，这两类人存在与 生俱来的矛盾。双方妥协的结果就是产品适用范围蔓延、功能膨胀，从而催生令人困惑、失去重点的产品。iPod诞生前的MP3播放器以及iPhone诞生前 的智能手机，都存在相同的弊端。但苹果的创新恰恰在于将这些产品进行提炼，让它们回归自己的根本目的，然后为其赋予简单而有吸引力的使用方式。正如乔布斯 所说：“减法使人进步。”
4、打造兼容性体验
用户渴望通过简约而直观的使用方式，将他们的设备作为一套系统来使用。苹果深知其中奥妙，因此在推出一系列产品的过程中，先后以“数字中心”和 “娱乐中心”来定位。无论是哪种理念，都可以在系统内实现软硬件的兼容。当然，苹果与其他公司的产品之间并不兼容。然而，Mac、iPod、 iPhone、iPad与iTunes的协同效应的确为用户带来了巨大价值。
5、允许用户在苹果零售店内探索并为其提供与众不同的体验
零售店为苹果提供了又一个展示设计实力的舞台。用户进入店内便可亲身体会苹果产品的美轮美奂和简单易用，甚至可以感受到一系列产品相互连接后提供的大规模解决方案。
苹果对零售店员工进行了精心培训，让他们鼓励用户亲手尝试苹果的产品。用苹果零售店前主管罗恩·约翰逊(Ron Johnson)的话说，就是展开一场“简短、有趣而又为人津津乐道的”旅程。
最后，苹果零售店还提供“天才吧”客户服务，创造了又一个触动用户心灵的卖点。结果是：苹果成为全美单位面积销售额最高的零售企业。
6、突出品牌地位
苹果通过三种方式实现了这一点。首先，该公司的独特产品通过新颖而刺激的广告与用户展开交流。1984年在超级碗橄榄球赛中发布的Macintosh广告就是绝佳的例子。苹果将自己的独立理念和地位，与计算机行业那些老态龙钟的巨头(例如IBM)进行了对比。1997年，该公司又凭借“不同凡想”广告突出了自己的独立地位，赞赏叛逆者和疯子是伟大创意和发明的源泉。苹果的目标市场不是大企业，而是艺术家和以设计为导向的行业。
其次，尽管苹果的产品开发要借助众多品牌合作伙伴的帮助，但它还是一反常态，拒绝了各种金钱诱惑，坚持让用户关注苹果自己的品牌，而没有突出零部件供应商的地位。自2000年代中期以来，苹果已经为旗下的众多产品引入了英特尔、微软、ATI等全新的软硬件供应商，然而，该公司却并未展开联合营销(例如，在设备外壳上增加英特尔的宣传贴)，尽管这已经成为其他科技企业的惯用做法。
最后，苹果坚持在零售店中排挤其他品牌，也对该公司的品牌建设起到了很大帮助。
7、设计一套能够持续为用户创造价值的商业模式
要创造用户价值就需要设计一套商业模式，确保这种价值能够反复创造。聘请重视用户体验的员工和开设零售店，是苹果创造用户价值的两个主要渠道。 然而，iTunes同样应被视为其商业模式的组成部分。尽管iTunes本身并未给苹果创造太多收入，但iTunes桌面软件和iTunes音乐商店还是 增加了苹果硬件产品的价值。从消费者的角度来讲，这种将硬件与内容相整合的方式，提供了巨大的价值，提升了用户忠诚度，并增加了各项业务的收入。
8、必要时可以革自己的命
对于深谙营销之道的企业而言，如果拥有更好的产品，便应勇于革自己的命。苹果至少两度为之：第一次，苹果放弃了iPod Mini，转而力推iPod Nano;第二次，尽管iPod仍然可以提供独特的功能，但由于iPhone同样具备音乐播放功能，因此有可能对iPod造成冲击，但苹果还是冒险发布了 iPhone。很多企业或许都担心新产品会对现有的支柱产品造成冲击，但苹果却明白这样一个道理：如果你不革自己的命，其他企业就会革你的命。
9、不必成为全能型企业
很多企业之所以失败，是因为他们在选择目标用户和产品时犹豫不决。苹果却敢于大胆决策，将战略集中于有限的产品线上，同时限制每一类产品线的产 品数量。乔布斯1997年回归苹果时就引入了这一理念，一口气将苹果的产品线从15个削减到4个。这一战略一直坚持到今天。几年前，时任苹果COO的蒂 姆·库克(Tim Cook)如此描述苹果的理念：“多元化是很多商学院教授的传统管理理念，但这不适合我们。”
凭借无与伦比的专注，苹果将全部精力投入为数不多的几款产品，为用户创造巨大价值，从而在一众科技企业中脱颖而出。这样做的结果是：用户知道能够对苹果报以何种希望，而且通常都能梦想成真。
10、创造一个能够提供价值的生态系统
iPhone的成功很大程度上要归功于App Store。然而，App Store必须要得到开发者的支持才能真正发挥作用。苹果推出了很多开发工具，吸引开发者为iOS平台创造简单而一致的应用体验。这加快了应用开发速度， 并加大了用户互动率，对开发者、用户和苹果而言，是一种三赢策略。App Store的应用总量已经超过50万款，累计下载量超过240亿次，这不仅增加了iPhone和iPad用户的转换成本，还为苹果带来了可观的收入。
连获5年“杰出营销奖”后，苹果已经证明：它不仅是一家杰出的科技公司，还是一家杰出的营销公司。苹果的营销战略非常独特，将传统与非传统因素 融为一体。然而，归根结底，苹果还是找到了一种吸引并挽留用户的方式，产生了巨大的口碑效应，使得品牌的吸引力大增。而且还通过独特的商业模式、渠道结构 和品牌形象获得了强大的竞争优势。2月，CMO Survey将再度展开评选，苹果的营销王冠会否易主?(鼎宏)
