很多时候，任何想要改变企业文化建设管理的念头似乎都是徒劳的，更别提要重建企业文化建设管理了;现状的影响力最终会反弹，粉碎这方面的努力。在这里总结六个原则，这些原则也可以帮助公司改变企业文化建设管理。
用简单语言来定义价值观。
文字对不同的人意味着不同的事情。因此，要紧的是，用来定义价值观的字词必须是简单、清楚的，而且容易被相关人员理解，不是术语。这样就没有余地可对价值观做有创意的(错误的)解释，并可避免使用具有不同含义的词语，或无法翻译成其他语言的词语。
不要把价值观作成匾额挂在墙上。
把价值观挂在墙上会贬低它的重要性，并让人误以为这些价值观已完成。价值观必须内化并展现在生活中，不是挂在墙上。若要建立拥有人人欣然接受的价值观的企业文化建设管理，需要以身作则的领导、人际的沟通和持久的关注。
教导员工价值观的含义。
这必须来自上层。高层管理团队和我将这些价值观纳入我们的工作方式，以及各层级的沟通中。若要建立以价值观为导向的企业文化建设管理，核心就在于诚信。
招募天生倾向于实践你的价值观的人员。
这并不是说要招募相同的人!这只是意味着，要广泛招募天生接受那些价值观并成为榜样的个人。与企业文化建设管理的契合度，与技术能力同样重要。再说，企业的企业文化建设管理是一种选择，不同的人员在不同的企业文化建设管理中找到个人的成就感。只要确保你找出并留住那些能够在你企业文化建设管理中成功发展的人。我们在面试过程中，纳入对应聘者价值观的评估，根据这些资料向推荐人查证，而且很倚重推介引荐。
使价值观成为绩效考评的主要工具。
若要提倡企业文化建设管理，最强有力的做法就是把遵循企业价值观和个人的薪酬挂勾。在NPS，价值观的评估和评级，对加薪和长短期的奖励有直接且显著的影响。虽然招聘有时会犯错，但绩效考核会突显出那些缺点，并让经理人和员工有机会纠正错误情况。如果改进计划未能产生成果，就必须让那个经理人或员工快速离职。即使是NPS领导团队中的主管，如果不接受我们的价值观，也必须走人。
你的价值观必须是没有商量余地的。
我一再看到经理人容忍不可接受的行为，因为他们认为那个人的技术专长极为重要，这种短视作为会招来灾难。个人的专长不能替代消极态度、丧失信誉以及整个组织内无法接受的其他行为。你容许例外的那一刻，就注定要失败了。
