到市场买过螃蟹的人都知道，卖螃蟹的商人往往将很多螃蟹置于一个竹篓中，但不需要盖上盖子，原因在于只要有一支螃蟹试图向上爬出篓子，一定会有其他多只螃蟹攀附其身上，结果将试图爬出去的螃蟹拉下来，最终没有一只螃蟹能够爬出篓子。有专家将这种现象戏称之为螃蟹文化。
“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”，都表达同螃蟹文化一样的意思，中国人往往缺乏协作、互助的精神，在企业运营中则表现为小山头林立，只关心自己本部门的利益，各利益团体相互掣肘，甚至彼此争权夺利，因此企业需要杜绝螃蟹文化的泛滥，树立正确的理念(价值观)将企业整合为一个整体、一个体系，这种企业所积极提倡的理念我们就称之为企业文化。
文化驱动力就是领导力
为什么需要企业文化，从管理的角度来谈，就是通过调整员工内在的思想、观念而改变员工的工作态度与行为，规范员工做出符合企业利益的最佳行为，并使这些行为保持一致性。企业文化本质上是一种管理，企业文化的直接价值在于提高企业管理长短期的效率与效果，同通常意义上的管理措施所不同的是，企业文化这种管理方式的管理成本更低、效率更高、效果更好。
随着企业规模的扩大与人员的增多，仅仅依靠企业家与各层管理者控制、下指令、建制度等行为来进行管理与领导，会导致企业管理成本的上升和管理覆盖面的不足，因为任何一个企业也不可能将所涉及的事项都面面俱到，即使能做到，相应的监督成本也是企业无法承受的。同制度管理相比，文化的驱动力一旦形成更为持久、更为深入。管理的最高境界是员工的自主化管理，企业文化可以实现员工的自主化管理，因为文化能形成一种特殊的氛围，让员工能够自我学习，自我选择对企业有利的行为方式，这是管理制度无法实现的，就如同过年大家都要回家一样，虽然没有人逼着，虽然回家的路异常艰难。这就是文化的管理力量。
企业文化对管理效能的提升还体现在提升企业的凝聚力上。企业的管理效能可以用一个公式来表示，企业管理效能=外部营销/内部营销。外部营销是指开发客户、服务客户的各项活动，内部营销是指要推动这些活动要花多少力气在内部沟通、协调、激励等上面。例如，一个公司上班八小时，通通都在搞内部营销，没有时间搞外部营销，管理效能是0/8=0。如果有四小时在搞内部营销，四小时搞外部营销，管理效能等于1。以此类推，如果八小时全放在外部营销，企业的管理效能就是无穷大。所以说一群人在一起可以完成伟大的事业，也可能什么都搞不成。分母越大，内耗越多，效能便越低。企业能否产生凝聚力，关键在于绝大多数员工能否对企业的目标达成共识、能否救思维方式达成共识，能否就行为的方式达成共识，企业文化本就是企业所有员工的共识，因此企业文化对提升企业的凝聚力起着无可替代的作用。
因此从管理角度看，企业文化的驱动力本质上就是领导力，尤其是企业扩张到一定规模之后。我们知道，领导力可以分为对个人、对团队、对企业三个层级。在企业层级上，相对于制度、流程、组织架构等领导工具而言，企业文化的驱动力更为持久、更为本质，因为企业文化决定着企业与员工的思维方式和行为方式。
企业文化对于提升领导力具有如此之大的价值，但是优秀的企业文化并不是一蹴而就的，是需要建设的。企业文化的建设是老板工程，是一把手工程，在企业文化的形成、建设、落地等进程中，企业家的作用无可替代，没有企业的推动支撑，文化的建设不过是纸上谈兵。具体说来，企业文化的建设或变革中，企业家的价值表现在这四个方面：倡导什么样的理念与价值观;自身表现出什么样的行为;员工作出某种行为后领导者给予什么样的反馈;遭遇特别事件领导者的说明与行为。
倡导什么样的理念
惠普公司在1999年前，历任总裁到世界各地公出都只能乘坐航空公司的客机，这并不是源于节约成本的考虑而是受到惠普“平民文化”的影响，惠普一直秉持“尊重人、以人为本”的文化，也是受到这一文化的影响，惠普保持保持了60多年不裁人的传统，后来上任的董事长卡莉*菲奥利纳对惠普文化重新进行了解读：“尊重人、但不能以丧失效率为代价;以人为本，是以能够为企业创造价值的人才为本”，从而才改变了惠普公司的这些行为模式，总裁包乘专机去处理公务，对绩效不佳的员工可以辞退，也可以进行战略性裁员。
企业文化在企业诞生的那一天就同时诞生了。企业文化不是无源之水、无本之木，其最初来源于企业家的理念、人格特质与所推崇的管理模式，无论创业者对企业文化这一概念是否有清晰的认知，无论创业者是否重视企业文化的价值，文化总是存在的。有人认为企业家是企业文化的第一设计者、第一推广者，一点也不为过。不过，在企业有意识地进行文化建设之前，企业文化往往是隐性的，这时的企业文化被称作“企业家文化”或“老板文化”更为合适。
应该说，企业家文化(老板文化)是企业文化的最初级阶段，这种文化带有一定的随意性和模糊性，在企业规模不大的时候，老板通过自身的言传身教还能影响周围的员工，当企业逐步发展壮大之后，随着管理层级的增多、管理边界的扩大，随着新员工数量的大量增加，原始的文化推广方式已经不能将老板文化的本质精神准确地传达到每一个员工，这时企业家就必须亲自推动企业文化的建设。
文化的建设是从企业理念(价值观)的树立开始的，对于初次进行文化建设的企业来说，需要将老板文化总结出来使之明晰化，对其不适合企业现状以及未来发展的进行删减、对原来没有的关乎企业生存与成长的理念予以补充，最后按照文化的结构将企业文化体系化。文化的变革同样如此，不过绝大多数企业并不是将就有文化推倒重来，而是对文化重新解释以适应企业当前的状况与竞争环境，比如惠普。
表现出什么样的行为
“天天平价”是沃尔玛企业文化中的核心理念之一，因此，勤俭节约、控制开销、成本降低方面的创新、出差住便宜的旅馆、尽量不打出租车等行为，是沃尔玛所鼓励的，这就是正面的驱动力。对一切的浪费行为，比如丢弃反面还可以用的纸张，就是沃尔玛所反对的，这就是反面的抑制力。由于沃尔玛总裁的亲历亲为，这一理念很快为全体员工所接受并表现在自身的日常行为中了。
