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经理人常犯的十四种错误

时间:人事培训 高考查询网

一、拒绝承担个人责任。

  由于历史和家庭、周围环境的因素,很多人不愿意承认自己所犯的错误,而常常找出各种理由来推脱责任。一个勇于承担责任的人必备的三大条件:1、信守承诺2、没有借口3、永不放弃。

  我曾经遇到这样一个实际发生的事情。某一客户企业的副总,工作作风雷厉风行,干练高效,但是不近人情,得罪了公司上上下下的所有人。除了总经理为他说话,其他人要么三缄其口,要么就都是负面的。有一次某个培训公司来到该公司组织培训,课间做游戏比赛,以这位副总带队的队伍输了。

  按照规则,这位老总必须承担“失败”的责任,做120个俯卧撑。这位老总都45了,锻炼很少,一直做到全身冒汗,垫在手底下的两张报纸被汗水全部侵蚀变黑。到后来整个人在做俯卧撑的过程中身体都一直在打颤。他们团队的队员多次要求替他做,但是培训公司的领队和他自己都不允许。做到后来,一些女同事忍不住开始哭,到最后连他们老总都苦。

  俯卧撑做完,大家对这位副总的态度完全变了。因为他能够承担责任。天塌下来,他勇于承担。

  另外一个著名的案例就是美国某一位总统,当发生某一件危机事件时,面对全国人民,主动承担完全责任,其支持率反而大幅度上升。

  这就是承担个人责任的利弊,值得我们深思。

二、未能启发和培养下属的能力。

  1、不能制订出工作标准和充分授权;

  2、过多地干涉下属工作;

  3、未能培训员工,提升他们的业绩,没有挖掘其潜能,需要“随时、随地、随事、随人”地进行培训。

三、只重视结果,忽略思想教育。

  管理的最高境界,就是使员工养成良好的做事习惯,有思路就一定有出路,思想在启发,不在教条。要养成迅速反应、马上行动的做事习惯。

  四、拉帮结派,形成内部对立。以亲情或友情为纽带,拉帮结派,形成内部对立,造成严重“内耗”。

五、一视同仁的管理方法。在制度上要一视同仁,在管理上要有不同的方法。

六、管理过度,领导不足。管理是指令,重要“约束”,领导是“带领引导”,重在“内力”。

  七、没有设定工作目标。企业发展的目标规律:短期,一般为5年,需做好自己的核心产品;中期,一般为10年,需进行策略联盟;长期,一般为15年以上,需开发上中下游产品。

八、公私混合,以情代法。规范的公司不是靠关系、感情、血缘,而是靠制度。先做人后做事,这里的“做人”是指“人品”、“原则”、“团队”,管理就是利用现有的资源,进行充分的利用和整合,以达到效益最大化过程,而不是比谁的人缘好!主管要自爱、自尊、自重。

九、工作没有设定标准。

  标准就是“量化了的细节”,细节可能会决定成败!认真做事只是把事情做对,用心做事才能把事情做好!

十、纵容能力不足的人。在关键时刻用错关键人,会酿成大祸,对于能力不足的人,“宽容心”太强。只知“鞠躬尽瘁”,不知激励和培养下属。

  十一、不靠团队,只靠“明星”。不靠团队的力量,整合大家智慧,只依靠能力强的“明星”,这是有失偏颇的。成功企业靠的是团队系统,不是全靠“明星”。胜任的员工加少数“明星”组成的团队,就是企业最佳组合状态。

十二、工作缺乏沟通力。工作部门之间缺乏应有的沟通,沟通不畅,造成信息闭锁,单线行动。

十三、事必亲躬,不会授权。大事小情均由自己去做,惟恐别人做不到位,低估员工的潜能,不会授权,造成自身很“疲累”。

十四、工作缺乏执行力。几乎是所有企业的通病,执行力不够,造成“纸上谈兵”。实际上再完善健全的制度,如没有被执行,那也是废纸一张,执行力是最重要的管理。

  反过来,执行力缺乏最大的可能原因,并不在于你的属下无能,而是你制定目标的时候,没有和执行联系在一起考虑,或者不切实际。

  举个简单的例子,某著名钢结构公司制定的目标是这么来的,“以我们公司在建筑领域的地位,我们期望投产后能够在钢结构市场占有至少1%的份额”,绝大部分勘察设计院的工期都是根据客户的需要倒退过来的。目标制定时,具体能不能完成,有意或者无意的,不考虑。

  也许勘察设计院这么做,是因为工期紧张,事出无奈,但是很多其他的企业或者经理人并不是这样。只是没有和执行联系在一起。

  事实上,只要和执行联系在一起,哪么目标是否合理,也可以得到进一步的验证。举个不太贴切的道理,某著名咨询公司老总受复旦大学出版社邀约,期望能够将其培训课堂的精彩演讲变成书籍出版,字数20万字即可。想想还有半年时间,20万字的书也不厚,该老总推脱不过就答应并签约。可是回头一算,半年26周,哪么不记假日,不记周么,他写到大年三十晚上,每天得写1100字。这对于成天飞来飞去,周末全国巡讲,对出版物字斟句酌严肃认真的他,基本上可以判定完不成。

  上面案例中只是讲了一个简单的例子和目标按照时间分解一个方法。在企业管理实践中,系统的方法是为目标制定详细的分解计划的方式,来验证目标。在制定计划的过程中,目标和对应的工作任务按照时间、分工分解,同时对每一环节所需求的资源进行尝试性安排,如人员,经费,支持等。

  任务的执行往往还会收到很多干扰,也会有很多意外,执行的效率也没有想象的高,因此不论时间还是资源都不要计划的太饱满,适当留有一定的冗余量。

  如果能够设法寻找办法解决上述十四个问题,哪么你就会成为一个高效高能的经理人。如果暂时解决不了,哪么,想办法绕道。

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