一、 管理者培养：选人
内部培养的关键是选对人。从理论上讲，优秀管理者群体应该具有共性的素质模型，如：权力动机、分析思维、影响能力等，那么如何判断一个人是否符合这个素质模型呢?这就要分析他们的行为以及相应的绩效，素质本身是用行为标准来定义的。
从应用上看，一个企业可以建立自己的管理者素质模型，方法不难，先推选、确定出内部优秀管理者，通过深入访谈，分析其共同的行为特点，再归纳出主要的素质。对中小企业而言，模型不必过分追求精准，弹性可以大一些。在对素质进行定义时，正向行为不够充分的，可以加一些负向行为。
有了哪怕很初级的素质模型，就可以对管理者人选进行评估了。譬如，一个技术人员的行为特征是：很少主动与他人沟通，很少试图说服别人接受自己的观点，很不愿意在公开场合发表个人意见，从未承担非正式群体的“领袖”，等等。对照素质模型，就可以推定此人不适合作为管理者培养。
二、管理者培养：实践
内部培养的核心是实践。在具备基本素质的前提下，实践是培养管理者的最好方式。只有在实践中，管理者才有机会面对生动的情境，应用管理知识和技能，分析、解决形形色色的管理问题。只有在实践中，管理者才有机会面对复杂的情境，发挥人际理解能力、组织理解能力、影响能力，协调、处理和发展内外部关系。实践就是学习，实践是管理者最好的老师，也是检阅、衡量和评估管理者素质的最好途径。
对技术人员作为管理者进行培养，应因人而异地制定培养计划。可以先从技术型项目经理做起，学习、体会如何整合资源达到项目目标，上级管理者给予指导、支持。相对有一些管理经验的技术人员，可以放到技术管理或职能部门工作一段时间，站在全局角度理解业务流程、管理政策;也可挂职到销售或服务部门，深刻体验市场压力、客户需求。上级管理者和人力资源部门应随时关注培养对象的表现，及时给予必要的指导和帮助，定期进行素质评估。
三、管理者培养：MBA培训
MBA培训是管理者培养的有效方式。成为优秀管理者的必要条件是，掌握和应用管理知识与技能，而这较容易通过自学或教育培训习得。自从有了人类活动，管理就产生了;管理学则是工业革命发展的产物，在100年的理论与实践的互动中，愈来愈趋于科学化;MBA是从美国发展起来的较成熟的一种教育培训体系，近10年来逐步引入中国，MBA毕业生以及MBA教育本身均获得了国内企业界的青睐。
美国高校MBA的主要特点是突破传统的单向讲授形式，采用案例教学，教师组织学员对实际问题进行分析讨论，双向交流，在过程中更好地理解和掌握管理知识和技能，同时锻炼、培养学员思考问题与解决问题的思维能力。另外，学员之间的关系冲突与管理，也有助于培养学员的人际能力和公关能力。
目前，国内企业一般采取这么几种MBA形式：选送培养对象脱产到国内外高校进行MBA教育;与高校联合开办“管理学院”或MBA班;请管理学教师到企业内做MBA培训;利用互联网开展远程MBA教育;等等。目的和愿望无非是培养管理者素质，提高管理水准。但是，企业更为明确、具体的目标是什么呢?MBA有助于实现这些目标码?这往往是企业所忽视的。
企业借助MBA教育提高管理者的管理知识，这是个现实可行的目标。但也要小心教师的质量，国内合格的管理师资肯定是有限的，因为中国在这方面积累的时间太短，而且做管理学研究的人基本上是学院派，绝大多数没有任何的企业实践经验。管理知识毕竟不同于管理学知识，管理知识强调有用性、有效性。当然，如果想学习管理学的理论知识，那应该没有问题。
企业欲借助MBA教育将一个技术人员培养成优秀的管理者，这样的目标恐怕难以实现。因为，管理知识和技能仅仅是成为优秀管理者的必要条件，拥有素质模型中所包括的权力动机、影响能力等，这才是构成充分条件的核心要素。而简单的MBA教育，显然很难在这方面有所作为。
一个企业既然已经选择以MBA形式(MBA培训或远程教育)推动管理提升，那么最重要的就是如何结合自身状况充分挖掘其价值。对此，我们提出以下几点建议：
1. 客观估价MBA教育培训的作用，制定切实、明确的目标和具体的实施计划。素质是关键，实践是核心，学习是形式。
2. 以MBA课程为“引子”，在内部选取实际发生的案例，组织学员开展有针对性的案例研讨，在研讨中理解知识。
3. 按照学习进度，有计划地组织学员将理论应用于企业实践，并不断检验实践的效果。鼓励学员间的沟通、交流和经验分享。
4. 按照学习进度和管理者培养计划，组织学员作为内部培训师承担起各门管理课程，结合企业实际和内部案例，开展“瀑布式”培训。
5. 结合企业推行某项管理政策和制度的契机，建立一个跨部门学员组成的项目组，边学习、边研讨、边实践，提高学习的效果。
在学习与实践互动的过程中，人力资源部门最容易收集到学员的素质行为信息，以便更好地
评估其是否胜任管理者素质。
