企业培训解决了众多企业人才紧缺的现状，快速为企业培养出相应岗位需要的人才，而与之同时，带来的问题就是员工的忠诚度与责任心比较缺乏。都说责任心是买不来的，那么怎样培养员工的责任心呢?下面详细论述。
1、认为激励不足，提高员工薪酬福利，但组织收获了“员工开心、领导担心”的结局。
2、认为权力不够，提高员工工作授权，但组织的“费用上去了，质量下来了”。
3、认为能力不强，提高员工培训教育，但组织的“学习好，工作争论多了”。
4、认为文化不好，提高员工民主自由，但组织的“员工提出问题多，但业务问题没人解决了”。
“赎买政策”几乎没有成功案例。
为什么?“责任心”不是买来的，责任心是管理出来的。
分析构成责任心的八大要素：“理解所负责的事情+关注所负责的事情+执行所负责的事情+解决所负责事情的问题+达成所负责的标准+遵守所负责事情的流程+推动所负责的事情受人推崇+离开所负责的事情也能更好的运行”。
1、理解所负责的事情
组织在选拔员工和安排任务时刻，各级管理者一定要评估和确认员工是否理解他或她所做的事情到底是什么、为什么、怎么做、会怎么样?否则管理者一箱情愿地认为下属会理解的，结果会糟糕。
2、关注所负责的事情
管理者要不断跟进和评估，员工是否把精力和资源是否投入到所负责的事情上来了，是否在收集相关信息和知识、是否在研究可能发生问题的对策、是否在评估事情对自己的要求、是否在评估这事情对自己有什么要求。但是现实工作中有这样的员工也被评价为有“责任心”，对同事工作经验评价，或者专门给上级报告自己对他人工作问题和建议，但是对自己所负责的事情却摸不着头脑。这是责任心误读的一种现象。
3、执行所负责的事情
员工是否在行动，而且是有进展的行动。在这个环节上，很多管理者被“欺骗”，一些不做实事的管理者研究上司喜好，用建议、评价、沟通来获得上级的关注和认同;但是在获得认同后，却为自己不作为找理由，把责任推给别人。
4、解决所负责事情的问题
我认识一位生产副总，上述三项内容都合格，这只能说是“热情高”。但是，作为管理严格、整合要求较高的生产管理，针对于自己所不能解决的问题采取躲避政策，不好意思问相关经验的人员请教，也不愿意听取下属的意见和建议，结果导致问题掩盖不住爆发出来……这也是没责任心的表现，甚至更严重的是“自我意识”过强的表现。但他非常善于沟通给自己的任期延长一段时间，甚至与相关部门争取薪酬福利给下属们妄图获得下属支持，但最后“环保事故被国家通报、成本降低不下来使公司利润减少”而最后受到处理。
5、达成所负责的事情的标准
我曾经有一位女部署，行动非常的快，交代一件事情三下五除二就做完交给我，就认为这是完成;我每次都哭笑不得，“事情根本就不像样子”，你连修改或调整的基础都不具备。我找他讨论或年度总结，总是认为自己做了很多事情，其实一件事情都没有完成。他自己总是认为“我没有交代清楚”或“他工作经验不足、同事们不喜欢他”等等。但通过一件就发现他还是“责任心”有严重问题，针对一件我所领导的组织的一件非常例行的事情，“怎么做和做成什么样子”都已经形成了制度，他根本不研究不查看就按自己想象来做，最后他的下属纷纷找我，提出换岗或离职，他还是坚持别人不喜欢他，我就直接了当指出他的问题，他不理解就离职了。离职后我遇到他的现任上司，也是批评他“把别人喜欢太当回事，不把自己做成事情当回事”。
6、遵守所负责的事情的流程
使用过“不良职业经理”的管理者都非常熟悉这一幕，这类人依靠自己对所负责事情有一定的经验，根本把组织所定流程置若罔闻，按自己习惯推行，因自己在组织内部得到支持还推行一段时间，但是当组织其他成员发现他已经把整个组织搞乱，也不可收拾。这是只对自己少花精力和个人职责负责，对所在组织和事情后期影响不负责的做法，也是“无责任心”的表现。
7、推动所负责的事情备受推崇
真正有责任心的员工，会在各种场合去推广自己所做的事情是多么有意义，多么有意思，对相关的人是多么重要，这也是有责任心的表现。反而，一位没责任心的人，经常把别人不重视自己的工作当做理由。
8、离开所负责的事情也能更好地运行
我认识一位当今中国排名第一的职业经理，虽然媒体对他有很多负面评价，但是我比较认可他作为职业经理的责任感。原因他曾经在我同学做老板的公司工作，同学介绍他是如何离开这家企业的：他在CEO岗位上工作三年以后，他不再带头去工作了，而是花费很大精力把CEO工作体系制度化、流程化和模式化，并提拔三位副总裁来实施自己所设计的体系。等到新提拔人员基本上手以后，自己就协助董事长从事资本运作工作(资本运作不在他职责范围内)，自己只检查和指导。等到这些体系完全运行起来时，自己提出来离职。当时我同学非常不了解，干得这么好，而且这么突然。他说“我已准备很久了让工作不需要我”。
