“人人生而平等”，这个理念也深刻影响了管理学的论述。费雷德里克·泰勒在1915年发表了第一部管理学论著，这部论著和以后发表的管理学文献(大部分来自美国)，几乎没有谈到过要区别对待不同的人，而是将管理视为适用于任何对象的固定模式，很少考虑到管理对象的差异，更谈不上根据具体的管理对象确定相应的管理模式。
确实，管理者也倾向于以同样的方式对待所有员工，如果对待某位员工的方式不同于其他员工，即使这样做是出于业务需要，他们也会为此感到忐忑，唯恐被指责为偏向该员工，出现“对待偏向”的现象;该管理者甚至有可能被指责为有歧视行为，导致某些人享有优越于其他人的发展机遇或报酬，这种现象被称为“利益偏向”。
但近年来，管理界出现了一种新现象：美国大企业面对员工老化问题大力推行继任计划，为此，它们根据员工目前的工作绩效和未来发展潜力对员工进行分类。
在对员工进行分类时，有几个问题显现出来：一个人在某个级别或现有岗位上取得成功，并不意味着能在更高级别或拟调任的岗位上取得成功，这是因为不同级别的管理层任职者的知识、能力、态度和其他方面的要求是不相同的;人与人之间的工作效能也存在着很大差异。研究发现，在同样的岗位上，工作效能最高的员工，其工作效能是其同事的20倍。工作效能最高的员工又称优秀员工，管理层应给予特殊对待和关注，因为一个优秀员工跳槽相当于失去20名普通员工!在人才竞争日趋激烈、员工队伍日趋精干的背景下，优秀员工跳槽对企业的打击是巨大的。
对员工进行分类的现象意味着，那种一刀切式的管理模式是不适用的——实际上可能从来就没有适用过。对于绩效表现始终优于其同事的优秀员工，应采取不同的管理方式。要卓有成效地进行人才管理，首先得明白这个现实。
许多领导人认为人才管理仅是指吸引、培养和留住人才，其实这是远远不够的。人才管理还意味着这些：采取不同管理方式对待不同的员工，促使每个员工充分发挥其潜力;将合适的人安排到合适的岗位，促使经验丰富的员工向经验较少的员工传授工作经验。
人才管理中的重要问题是寻求衡量现有工作绩效和未来晋升潜力的客观方法，这里所说的客观方法是指在员工绩效和能力评估中受主观因素影响较小的方法。人才管理旨在将员工从老板“拥有”的下属转变为本组织最有价值的资产。
由此产生一个新问题：优秀员工的管理者本人是优秀的吗?只有优秀的人才能卓有成效地管理优秀员工，“强将手下无弱兵”。企业要探讨的是，管理优秀者的不同层级的管理者应该具备哪些优秀素质。
同时要意识到，人才管理的任务并不是完全推给人力资源部就可以。在人才管理计划中，不同的人也应该做不同的事情。
大约70%的人才管理计划在最初三年内陷于失败，它们的失败有三个共同原因：没有明确的目标，没有明确的角色定位，没有明确的责任制。
在人才管理计划中，不同的利益关系方扮演着不同的角色，因此必须明确董事会、首席执行官、除首席执行官以外的高级领导人、人力资源部、中级管理人员、一线或基层管理人员和员工各自的角色，其中心问题是“在人才管理计划中，哪些人应当做哪些事情?”如果没有明确各自的角色和责任，人们在年终总结时就有可能激烈地相互指责对方没有做好应当做的工作。解决办法往往是，在计划开始实施时，由首席执行官和董事会共同商定他们各自在人才管理计划中的角色。一般说来，首席执行官对这项工作的参与程度越高越好。
