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如何成就人才成就组织

时间:员工管理 高考查询网

关于人才发展框架的思考

  领导力模型是人才评价的标准,也是人才发展的标准,因此我们希望通过集中培训、行动学习、导师制、赋予挑战性的任务、轮岗这五种方式来实现人才发展。

  通过实践研究,发现轮岗是最有效的人才发展方式,当然需要考虑到个体差异,基本是上先提升个人能力,再提升组织能力,也就是成就个人、成就组织,最终实现公司的战略目标,这是我们对人才发展和组织发展思考的一个整体框架。

  我们上面讲到几个内容:一个是领导力模型;二是发展的内容,包括团队的发展和个人的发展;三是发展方式在企业的具体实践和落地。

关于人才测评工具的分析

  首先有了模型以后就想到人才测评,我们把测评的工具做了分析和思考。可以看到最初的笔记、占星术、面相学,经过研究发现信度都很低,而对于测评中心来说,FBEI、180或360测评,还有无领导小组讨论、个人演讲、文件筐等,这些工具的信度相对比较高。在实践过程中我们对测评工具进行了研究和对比分析,每一种测评工具都有自己的适用范围,这些工具都各有优点或不足。

  在培训和发展方面360测评的效果比较好,而一旦被运用到晋升的时候会带来很多主观和个人因素,它的使用也取决于组织的文化和氛围,一定不能用于直接晋升或奖金分配。因为在企业建一个测评中心还是有相当难度的,而且企业内部有测评师,测评师的培养和成本很高,另外,必须要有大量的测评量作支撑才能保证它的水平,所以很多时候我们是用360,而更多的时候360是用于人才的培训和发展。其他的工具就不一一介绍了。

关于人才发展的内容

  有了模型、有了测评中心以后,我们定会测出团队在各个维度上的表现,比如我们测50人或100人是什么情况,也很容易就知道这50人或100人能力的短板在哪里。

  下一步就想发展的内容,首先我们根据整个团队的领导力测评结果,会知道在哪几个关键的领导力方面需要进行提升,领导力发展项目一般是针对中高管,所以一定要有个性化的人才发展方式,我们一般会研究个人领导力的测评结果,专业的测评师也要与他们进行访谈,正确解读测评结果,比如我们跟高级客户经理上一样的课,其实他们的能力短板是不同的,但我们习惯把他们集中起来进行同样的培训,所以在个性化的发展内容上需要进行了深入研究,同时集团人力资源部会对他们有一些访谈。

  同时基于被测评的团队,我们知道它应当发展什么样的能力,针对个人能力的定位,性格测评结果可作为一个重要的参考,共同确定我们的发展内容。在领导力发展方面我们几乎研究了所有领导力的发展工具,常用的培训类发展工具,比如领导力的培训、知识技能的培训,这是用的比较多的。同时,我们知道培训的不足,就是针对一些不明显的,或者需要转变行为,这个较为困难,转变一个人的行为用培训是很困难的,所以很多时候我们希望培训能改变很多东西,但效果并不是那么理想。当然,还有第二大类经验拓展,包括角色跟拓展、岗上培训、行动学习、项目委派,这样的效果相对较好,我们做人才发展的时候应当想到这一点。另一个是反馈辅导类的,比如一对一辅导或者反馈、智慧传递,一个人很少意识到自己的问题,这个时候你给他配一个导师,前提是这个导师是他非常认可的,这样就可以通过交流或帮助指导他提升自己的沟通能力。

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